No final do ano de 2013, quando chegamos e tivemos o primeiro contato profissional, a Empresa Contratante era praticamente insolvente. A dívida era de em média R$ 6 milhões de reais entre fisco e bancos diversos, com um faturamento de apenas R$ 120.000,00 mensais.
Caso a empresa vendesse todo seu patrimônio com o intuito de pagar o valor devido, não conseguiria quitar nem a metade do valor de face da dívida existente no momento.
Porém, a empresa tinha quase 30 anos de história e credibilidade no mercado, além do fato de que não existia nenhuma dificuldade mercadológica para o modelo de negócio da organização.
O que causou toda a crise, foi o fato de se trabalhar com uma baixa alavancagem, uma vez que após as auditorias realizadas, identificamos que em torno de 57% da receita mensal era CMV (custo da mercadoria vendida), e o fator de alavancagem não passava de 1,8 ou seja, para cada real investido, o retorno desta Empresa era de aproximadamente R$ 1,80.
Com estes valores, os custos fixos e variáveis como: aluguel predial, água, luz, energia, folha, contadores, consultores… Tinham que ser cobertos. Como o déficit era contínuo, todos os meses os problemas aumentavam de tamanho.
O que foi feito a priori foi uma pesquisa de elasticidade de preço junto aos clientes reais, para identificar quais os valores estes aceitavam pagar pelos produtos vendidos pela empresa.
Os dados demonstraram à época, que os clientes acreditavam que os preços praticados pela empresa eram baixos, e aceitavam pagar em média 30% a mais dos valores cobrados.
A partir deste momento, a cada 3 meses nós aumentávamos os preços em torno de 8 a 15%, fazendo com que o CMV baixasse e as margens aparecessem. Neste sentido, a organização passou a ser levemente superavitária, e começou a pagar o seu passado.
O segundo movimento estava ligado às compras. Passamos a comprar em lotes maiores, pesquisar de forma contínua promoções junto aos fornecedores de insumos e matérias primas, baixando ainda mais o CMV em torno de 20%. Imagine ganhar 20% de margem da noite pro dia na receita total, sem ter qualquer tipo de impacto negativo no volume de vendas!? Apesar da dificuldade persistir, a empresa passou a pagar suas contas em dia.
No segundo ano de trabalho, o foco foi comercial. As vendas começaram a se expandir, e após amplo levantamento outra questão foi identificada: a maioria da clientela era varejista, porém, a empresa tinha o hábito de vender como atacadista, sendo o consumo parecido com o do varejo (comprando junto a empresa uma ou duas vezes por ano).
A prática errônea neste sentido, era permitir que a clientela se cadastrasse como atacadista e comprasse com grandes descontos (em torno de 50%), com objetivo de revenda. A clientela por sua vez em ampla maioria, comprava para uso próprio, e acabava não comercializando os produtos adquiridos junto a empresa. Logo, mudamos a empresa de atacado para varejo.
Qual o efeito prático: passamos a vender cerca de 30 a 40% menos peças, mas o preço praticado nas vendas dobrou. Isso quer dizer que o CMV começou a girar em torno de 23%, além de realinhar nossa política de compras e promoções, aumentando assim a produtividade e a perda de produtos.
Desta forma o fator de alavancagem começou a variar entre 7 e 16, dependendo do tipo de peça. Isso fez muita diferença, e hoje a empresa do ponto de vista operacional é superavitária, recuperando, mesmo no maior cenário de crise nacional, as dívidas do passado que hoje é menos de 1/3 do que era no início do trabalho proposto.
Quanto a concorrência, mais de 90% não suportou as dificuldades impostas pelo momento e fecharam as portas.
